Distributie
Van acht locaties naar een onderbouwd Europees netwerk
Voor Biscuit International brachten we een versnipperd Europees netwerk terug tot heldere keuzes voor warehousing en transport, met circa 12% berekend besparingspotentieel.
1. De klant en het vraagstuk
Biscuit International opereert met een internationaal netwerk voor warehousing en transport, waarin eigen locaties en externe logistieke partners samenkomen. Binnen de onderzochte Europese regio’s waren activiteiten verspreid over acht locaties, met uiteenlopende contracten en regionale keuzes. Daardoor ontbrak een samenhangend beeld van de totale kosten en de mogelijkheden om het netwerk slimmer in te richten. De opdracht: breng het netwerk als geheel in kaart, vergelijk toekomstscenario’s en onderbouw welke inrichting het meeste waarde oplevert.
Kernpijn
Hoe bepaalt u de beste inrichting van een versnipperd Europees netwerk als kosten, capaciteit en contracten per regio verschillen? Zonder één feitelijke basis blijven besparingskansen onzichtbaar en zijn strategische keuzes lastig te onderbouwen.
2. Onze aanpak
We verzamelden en valideerden operationele en financiële data van eigen locaties en 3PL-partners. Vanuit die nulmeting rekenden we verschillende netwerkinrichtingen door op kosten, transportkilometers en efficiëntie. De uitkomsten vertaalden we naar een voorkeursinrichting met een gekwantificeerde businesscase. Tot slot werkten we de route naar uitvoering uit, met mijlpalen, eigenaarschap en een duidelijke projectstructuur.
3. De diagnose
De analyse maakte zichtbaar waar consolidatie en een andere verdeling van goederenstromen waarde konden opleveren. Voor West-Europa wees het doorgerekende scenario op een concentratie van acht naar vier distributiecentra, met circa 14% besparingspotentieel op de totale kostenbasis. Slimmere routing en een hogere beladingsgraad van uitgaande transporten waren daarbij belangrijke hefbomen. Voor Duitsland liet consolidatie van het netwerk en herziening van 3PL-afspraken circa 10% potentieel zien, met name door het bundelen van inkomende stromen.
4. Van inzicht naar uitvoering
Met de scenariostudie lag er niet alleen een voorkeursrichting, maar ook een feitelijke basis voor besluitvorming. De vervolgstappen zijn uitgewerkt in een implementatieplan, met een businesscase per werkstroom, concrete mijlpalen en duidelijke verantwoordelijkheden. Zo kan de uitvoering starten op basis van een goedgekeurd plan, in plaats van losse regionale initiatieven. De verdere verbetering van de operatie vormt daarna een doorlopend traject.
5. Het resultaat
De businesscase maakt onderscheid tussen het directe potentieel uit de netwerkinrichting en aanvullende kansen in een vervolgtraject. Het doorgerekende netwerkplan (‘Atlas’) vertegenwoordigt circa 3,5% besparingspotentieel: meer dan €1 miljoen per jaar. Daarbovenop is circa 8,8% aanvullend potentieel geïdentificeerd door onder meer contractheronderhandeling, een hogere beladingsgraad en het optimaliseren van afleveringen.
ca. 3,5%
Direct berekend potentieel · meer dan €1 miljoen per jaar
ca. 8,8%
Aanvullend potentieel · meer dan €3 miljoen per jaar
ca. 12%
Totaal berekend potentieel · meer dan €4 miljoen per jaar
Samen komt dit neer op circa 12% berekend jaarlijks besparingspotentieel: meer dan €4 miljoen. Realisatie hangt af van de gekozen maatregelen en uitvoering; het aanvullende potentieel vraagt om een afzonderlijk vervolgtraject. De regionale percentages hebben een andere kostenbasis en mogen niet bij elkaar worden opgeteld.
6. Volgende stap
Er is een projectgroep en organisatiestructuur ingericht waarmee Biscuit International de verdere optimalisatie zelfstandig kan oppakken. De onderbouwde scenario’s, businesscases en uitvoeringsroute geven richting aan de keuzes die volgen. N&J Connect blijft beschikbaar als partner op afstand, zodat de organisatie gericht kan doorbouwen op het verkregen inzicht.